艺术与商业的平衡，深度剖析泡泡玛特商业模式

01 缘起

可以说，我对泡泡玛特的兴趣，是从对王宁这个人的兴趣开始。

在今天这个快速迭代变化的社会，在每个人都追逐趋势，想做风口的猪，空气中充斥着急躁，焦虑，诱惑，浮夸的信息。居然还有一位创业者，踏踏实实，一点一滴，十几年如一日地做着自己认为正确的事情，在labubu成为全球现象级的IP后，他还那么冷静理性地给公司踩刹车，他还能看到业绩数据背后的问题。

他太不像我们印象中的创业者，或者说，太不像社会一直宣传的主流创业者，或者说，过去媒体很少发现宣传这类创业者，因为他们太枯燥，做的事情一点也不性感，无法吸引眼球，没有成功之前，他们不够独特。现在成功了，又显得如此独特。

所以，王宁的人设，对我来说，像一股清流，确实很迷人。

那么，泡泡玛特是一家什么样子的公司？他们为什么样的人，解决什么问题？通过什么途径解决？能不能持续？

也就是说，商业模式是什么？

02 用户

一类是，深度玩家。

我之前也没听说过潮玩，也接触不到这个赛道的玩家。

但我从《潮玩：快乐即正义》这本书中，大概勾勒了这群用户的画像：他们是艺术的消费者，从消费中，收藏中，同行交流和分享之中得到极致的快乐和满足。

我可以理解收藏的乐趣，在《因为独特》中王宁也说过：收藏，不只是现代人的发明，而是从古代文明开始就已经有了，古人早就从收藏字画，乐器，铜器，从中得到对自己身份的认同和快乐。

我没收藏过什么东西，但我大概能理解这种感觉，因为每个人小时候，或多或少都收藏过东西，在小圈子里面可以流通的硬通货，并且还不那么容易获得。

例如我们小时候玩烟纸，橄榄核，卡牌，那时候确实也从这些收藏得到很大的快乐。

对于资深的潮玩玩家来说，泡泡玛特拥有他们喜欢的IP 和艺术家，他们像追星一样收藏他们喜欢的艺术家推出的产品，或者追某个喜欢的IP，他们也会挖掘和理解IP背后的故事，艺术家的故事。

这种深度的收藏体验，可以给他们带来极致的快乐和满足感，甚至为此花费了巨资也不足为奇。

作为潮玩品类的开拓者，泡泡玛特，在全球范围签约了大量头部艺术家，这些艺术家是圈子里的“周杰伦”，本身也拥有很多重度粉丝，且这类用户也是泡泡玛特复购的主力军。

另一类是，大众玩家

大部分人，是从纯粹喜欢IP的设计开始入坑，不同的IP能传递给他们强烈的某种情绪，也就是情绪消费。

年前，我路过公司某个同事位置时，看到他工桌面摆放着整整齐齐一列迷你手办玩偶，那时候我还没听过泡泡玛特，也没听过潮玩，但我当时也心里欣赏着：“好可爱”，那一刻，我有几秒钟的心理愉悦感。

如果它的主人，每天看到他们，都会有几秒钟的心理愉悦，那这钱花的太值。我觉得这也是大部分泡泡玛特用户的消费动机吧？

欣赏它的设计，它的美，想拥有它，分享它。

2020年，我在阿姆斯特丹逛梵高的博物馆的时候，我虽然知道梵高的艺术地位，但水平有限看不懂，专业艺术是有消费门槛的，我面对博物馆的珍品，心里毫无波澜。

但泡泡玛特，把艺术消费的门槛拉到大众能理解，接受的水平。把设计艺术，做出大众消费品。

也就是王宁说的：他一直想追求艺术和商业的完美平衡，所以为什么他读了广告专业，也是认为广告符合他的追求：艺术与商业的平衡。

从这点看，泡泡玛特非常了不起。同样是艺术家的作品，大众就能理解泡泡玛特艺术家要传递的情绪。

我喜欢Labubu，我给我自己，我的女儿和侄女都买了一些，Labubu标志性的9颗牙齿，给我感觉有点坏坏，捣蛋，不拘一格，但眼神又透露出萌萌，人畜无害，内心善良的感觉。

一个很鲜明的情绪标签，如果我在生活，或者社交场合，我接受或者喜欢传递这类情绪或者标签，所以我会是labubu的用户，但作为快40的男士，买娃娃，总感觉又和我想表达的身份有点矛盾，所以我会买积木，啤酒杯。或许，那天朋友家里小酌一杯，啤酒杯上的labubu形象，可以给我带来更丰富的情绪体验。

星星人我也是喜欢的，我觉得大部分人，和我一样，是从喜欢一个形象开始，然后慢慢去了解，收集这个形象艺术家要表达的故事，情绪，然后再慢慢理解这个艺术家，有可能就成为这个艺术家的粉丝，变成上面我说的深度收藏用户。

03 商业模式

艺术消费，是一种快乐的情绪消费，一种身份认同，也是大家说的，情绪经济。

泡泡玛特，把快乐和身份认同这类情绪，设计成为潮玩的产品形态，通过线下门店和线上平台这类自营渠道，把艺术家想表达的情绪交付到用户手中。这是我目前对这家公司商业模式的理解。

从这个商业模式，就可以理解泡泡玛特的高溢价，它的毛利润高于72%，因为它不是一家玩具公司。他卖给你的，是情绪和身份，不是塑料玩具。

泡泡他们在欧洲卖得也不便宜，《因为独特》提到，有些欧洲人进店里也会问，这个玩具为什么这么贵？服务员人解释说这是一个艺术品，是某某艺术家的作品，他们很快就理解并认为这价格也没有什么不合理。

有些妈妈喜欢泡泡玛特的Dimoo，是Dimoo让她想起他家的小男孩，或者就是他家儿子小的时候的感觉。

把艺术做出成消费品，让一群人没有受到艺术的专业熏陶，也能强烈感受到IP形象迸发出来的情绪，让用户开始意识到，他们买的也不是玩具，而是艺术，是快乐，虽然盲盒的形式放大这种惊喜和快乐，但盒不是成就泡泡玛特的核心因素，好的产品设计才是。

他们会感受到产品给它们带来的情绪，他们会带着它去旅行，给他买各种衣服装饰，然后拍照，传播，吸引更多认可这些情绪的用户，形成一个飞轮。

泡泡玛特的产品，生来就是用于情绪表达，有社交属性。

也有很多人，第一眼，没觉得产品有什么特别，可能感觉星星人确实有点温暖和可爱，但也不至于跑去买一个，但经不住小红书天天推荐，别人的分享，摆拍，你看了第二遍，第三遍，每一遍都得到新的情感，你一直不知不觉在消费这种IP情感，直到有一天你开心了，想庆祝了，刚好进入了泡泡玛特的门店，买一个也无妨，然后你就被开盲盒的玩法吸引了，停不下来，甚至你也因此喜欢其他的IP也不是不可能。

我相信一大部分人，也是这样慢慢入坑的。

社交场合最具病毒性传播的信息，就是情绪。

泡泡玛特，只不过帮他们表达这类情绪，具有社交属性，同时也吸引更多用户入坑。

04战略

进入2026年，泡泡玛特有两大发展战略：国际化和IP集团化。

我认为，中期发展，看国际化战略。

把成熟的产品和体系，快速覆盖到全球各个国家，从2017年在海外韩国第一家门店开始，到如今拥有超过195家海外门店，海外销售从2020年占比不到7%，到25年占比43.8%，162亿元，基本在海外再造一个泡泡玛特，国际化战略，已经起了一个好头。

也就是说泡泡玛特的国际化，已经有路径，有经验，虽然也有不少问题要解决，王宁说，如果给2025年打一个分数，业绩90分，组织70分。如果是在2024年，组织可以是80分。那么在25年组织反而不让他满意，因为25年随着LABUBU在全球的爆发，海外组织发展太快，很多新员工，都没有比分数了解泡泡玛特，团队变大后，部门也长出自己的意志，有了部门墙。

26年，王宁要给公司踩下刹车，在年报中把26年的增长定位大于20%，这个和25年取得的184.7%的营收增长，简直是断崖式下降，泡泡玛特的股价也用暴跌做出反应。

但这是王宁的主动策略，公司走的太快，只看业绩数据，反而掩盖了很多问题。尊重时间，尊重经验，是泡泡玛特的文化底色。

他们的国际化战略，成功，只是时间问题。

泡泡玛特更大的一步棋是：IP集团化战略。

国际化，是把IP潮玩卖到世界各地，IP集团化，是把IP产品形态从潮玩，扩展到大家生活的方方面面。这个战略成功了，泡泡玛特才会从消费品公司，变成一个IP平台。

潮玩，只是IP的一个载体或者产品形态，虽然是目前泡泡玛特IP的主要载体，但随着IP集团化战略开展，潮玩不再是唯一的艺术载体，甜品，家电，大电影，游戏，泡泡玛特乐园，IP授权业务等等，都是IP的产品形态。

例如，北京的泡泡玛特乐园，已经成为粉丝的朝圣地，25年已经开始盈利。第二个乐园，正在筹划中，王宁说过，想做中国的迪斯尼。

就像一个唱片公司要最大化艺人的价值，不仅要推出新专辑唱片，还要开演唱会，广告，商业演出，电影，真人秀，开发周边等等。把艺人IP价值最大化。

IP集团化成功，会打开泡泡玛量级的增长，泡泡玛特，才开始成为世界级的IP平台公司。

05 护城河

头部艺术家，会涌向泡泡玛特，加宽泡泡玛特的护城河。

对于艺术家来说，艺术表达本来就是一个很小的圈子，在过去，艺术家能吸引的粉丝有限，能卖出的产品数量也有限制，大部分艺术家也没有条件花巨资去开模具，冒着风险批量生产。

但泡泡他们为他们提供一个平台，就像王宁说的，泡泡玛特类似唱片公司平台，艺术家类似歌手，这些歌手只需要专心在创作，把制造，销售交给唱片公司平台去运营，泡泡玛特让艺术家的作品抵达全球的用户，也可以从全球用户中拿到反馈数据，因为这个平台的价值，艺术家的作品成功概率大大提高，发布产品的试错成本也大大降低。

且在大的平台，艺术家更容易成功，他们也更愿意去大平台发展。泡泡玛特已经成为头部平台，在潮玩这个赛道还没有那么出圈的时候，泡泡玛特已经签约了大部分头部的全球艺术家，锁定了优质艺术家资源，我认为这是构成它护城河的一部分。

其他公司，当然可以以更高成本，挖泡泡玛特的艺术家和人才，实际也有公司就直接在泡泡玛特办公司蹲点挖人，虽然工资更好，在这些公司，艺术家无法获得和泡泡玛特一个量级的平台资源支持，他们当然可以花钱解决，但成本就更高，就像王宁说的，那就不是商业了。

我理解这和王宁和他的创始团队始终对产品和用户拥有非常细致和敏锐的洞察力，他们一直在做正确的事情。

段永平说过：王宁对产品和商业的理解是顶级的，和乔布斯一个水平，对商业的理解，比乔布斯厉害很多，乔布斯虽然是神一样的存在，但其实他的商业理解没有王宁厉害，乔布斯最厉害的地方，是找到库克作为接班人，而库克，刚好补了乔布斯商业运营这块短板，把苹果的市值，带到新的水平。

我想，大概段永平想说的是：王宁 = 乔布斯 + 库克。王宁还很年轻，还能再干25年，这个复利也是惊人的。

这是，极高的评价。一个月后，2026年5月份，段永平举牌泡泡玛特，把自己买成了泡泡玛特的第二股东，王宁夫妇是第一股东。

我认为，王宁对商业的洞察，都是从用户现场无数个细节和观察中生长出来的，而不是在办公室里头脑风暴出来的。

王宁喜欢探店，他拥有非常好的商店场感，对一些细节不断提出调整和自己的理解，这几十年的运营经验，让他非常了解他的用户，我看过很多他的视频，他对用户心里的思考和洞察也是很顶级的。

在互联网高速发展的年代，AI革命的年代，他们也拒绝过很多诱惑，用段永平的话来说，他们也有一个长长的Stop Doing List, 拒绝做错误的事情。

虽然在做正确的事情路上，他们挑战也不小，可能也会犯错，ip集团化，电影，游戏，甜品，乐园，每一个都是新的领域，从零开始。但我也相信但王宁团队也有强悍的纠错能力，每一次纠错，其实都是给他们积累新的竞争力和壁垒。

别人模仿不到的，是泡泡玛特核心团队的经验和战略定力，这也算是护城河的一部分，在我的角度，泡泡玛特最迷人的东西，不是产品，是以王宁为核心的团队。一个没有背景，没有资源的团队，一点一滴地做了几十年，把一个小众的领域变成一个新的商业赛道。

他们开创一个新的品类，就像苹果开创了智能机，他们坚持自营，自己打磨，不开放加盟，这个苹果生态很像。

正如王宁一直强调的：尊重时间，尊重经营。

王宁的故事，就像张雪机车一样，太让人上头。